在當(dāng)?shù)貢r(shí)間5月6日舉行的Stripe 2025年度大會(huì)上，引發(fā)最大關(guān)注的是Meta CEO 馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）在公開場(chǎng)合毫不掩飾對(duì)蘋果的敵意，同時(shí)大方表明自己的管理哲學(xué)與英偉達(dá)創(chuàng)始人黃仁勛大相徑庭。
全球支付服務(wù)與金融基礎(chǔ)設(shè)施提供商Stripe每一年的活動(dòng)都能邀請(qǐng)到重磅嘉賓與創(chuàng)始人對(duì)話，去年參加的是英偉達(dá)CEO黃仁勛，今年是扎克伯格。
批評(píng)蘋果耽誤Meta賺錢
正是在與Stripe首席執(zhí)行官兼聯(lián)合創(chuàng)始人約翰·科里森對(duì)話中，扎克伯格公開對(duì)蘋果公司及其App Store政策發(fā)表了評(píng)論。
科里森提到，美國(guó)法院最近的一項(xiàng)裁決要求蘋果放寬其App Store的規(guī)則。扎克伯格表示：“蒂姆度過了糟糕的一周。我不會(huì)落井下石，但我喜歡桑達(dá)爾（谷歌公司首席執(zhí)行官桑達(dá)爾·皮查伊，Sundar Pichai）�！�
盡管扎克伯格試圖表現(xiàn)出一種克制的態(tài)度，但他的話語中仍然流露出對(duì)蘋果公司近期困境的幸災(zāi)樂禍。扎克伯格對(duì)蘋果的不滿由來已久，當(dāng)被問及如何看待通過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分發(fā)服務(wù)時(shí)，他直言不諱地表示：“蘋果和谷歌可能是我們最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這種分發(fā)方式充滿了尷尬�！�
這種尷尬源于蘋果對(duì) Meta 服務(wù)的限制——蘋果可以優(yōu)先推廣自己的iMessage作為跨平臺(tái)通信工具，這意味著限制了Meta服務(wù)（如WhatsApp等）的分發(fā)和增長(zhǎng)。"如果我們能自由開展業(yè)務(wù)，利潤(rùn)可能翻倍。"扎克伯格在訪談中透露，這種限制不僅影響商業(yè)利益，更損害了用戶體驗(yàn)。
這一點(diǎn)對(duì)Stripe也是如此，作為一家支付處理公司，它也會(huì)從蘋果被迫允許應(yīng)用內(nèi)無傭金的外部購(gòu)買中受益。Stripe可以聚合多種支付方式，并正在積極鼓勵(lì)開發(fā)者使用其支付解決方案。
與黃仁勛領(lǐng)導(dǎo)方式迥異
在兩人的對(duì)談中，還提到了如何理解領(lǐng)導(dǎo)力。扎克伯格表示自己和黃仁勛的理念并不一致。
去年黃仁勛分享了"60 個(gè)直接下屬" 的管理模式，扎克伯格明確表示："我不喜歡管理人員，更愿意直接與團(tuán)隊(duì)溝通"。
話雖如此，他透露Meta的管理結(jié)構(gòu)被劃分為 15 個(gè)產(chǎn)品組，每個(gè)團(tuán)隊(duì)由資深領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，約有 25-30 人的 "核心小組" 輔助他保持全局掌控。這聽起來只是在直接管理的人員數(shù)量上和英偉達(dá)不同。
扎克伯格進(jìn)一步解釋稱，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備強(qiáng)大的自我管理能力，這是個(gè)體實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)蛻變的必經(jīng)之路，而就團(tuán)隊(duì)管理而言，他需要靈活的建制并保證團(tuán)隊(duì)交流順暢，用最小作戰(zhàn)單元實(shí)現(xiàn)最大化的戰(zhàn)略輻射。“比如我略帶戲謔地稱為‘微型軍團(tuán)’的25-30人建制，他們就能形成穿透組織層級(jí)的全景視野。這些軍團(tuán)耗費(fèi)了我大量時(shí)間和精力，我讓他們彼此間建立了深度連接，掌握了企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的底層密碼，就像核心精銳部隊(duì)，能夠在任何業(yè)務(wù)戰(zhàn)場(chǎng)迅速建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)�！�
在決策機(jī)制上，扎克伯格展現(xiàn)出 “獨(dú)裁者”的一面。他直言：“我不相信授權(quán)，重要決策必須親自參與�！边@種事必躬親的風(fēng)格，讓 Meta 在 AI、元宇宙等關(guān)鍵領(lǐng)域保持了快速迭代能力。而黃仁勛傾向于在團(tuán)隊(duì)面前討論重要決策，而不是單獨(dú)決策。他認(rèn)為團(tuán)隊(duì)成員的集體智慧和多樣性視角可以幫助更好地評(píng)估問題和解決方案。通過公開討論，團(tuán)隊(duì)成員可以共同學(xué)習(xí)、共同推理，從而作出更全面、更合理的決策。
在溝通方式上兩人也有顯著不同。去年黃仁勛認(rèn)為一對(duì)一會(huì)議會(huì)剝奪團(tuán)隊(duì)其他成員的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，他傾向于在團(tuán)隊(duì)面前公開討論問題和反饋，讓所有人都能聽到問題的原因、解決方案的論證等，從而促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和共同學(xué)習(xí)。而扎克伯格更傾向于隨機(jī)與團(tuán)隊(duì)成員交流，“這樣，你可以和你想與之交談的人談?wù)撃阆胪瓿傻娜魏问虑�，或者你想了解的有關(guān)組織內(nèi)正在發(fā)生的事情”。
不過，兩人在拒絕固定會(huì)議，有目的地選擇參加那些真正重要的會(huì)議和活動(dòng)，主張“動(dòng)態(tài)工作”的觀點(diǎn)非常一致，扎克伯格表示："如果一整天都被會(huì)議填滿，我會(huì)感到沮喪。"
